Три вещи, которые каждый менеджер должен знать о конфликтах

Люком Визнером, менеджером программы посредничества.

Конфликты случаются
Вот шокер. Конфликты случаются и на работе... часто. Мы постоянно посылаем сообщения нашим коллегам, хотим мы этого или нет. Необычная пунктуация электронной почты, короткий утренний привет, мимоходом пропущенный зрительный контакт или задержка ответа на письмо - все это передает сообщение. Но всегда ли полученное сообщение является отправленным?

Независимо от намерения послания, полученное сообщение информирует о том, как люди реагируют на него. Со временем неправильно подобранные сообщения могут превратиться в образец реакции, который приведет к недопониманию, обиде на чувства и конфликту. Поскольку сообщения постоянно отправляются и принимаются во взаимоотношениях на рабочем месте, каждый человек рассказывает свою историю о том, что происходит во время конфликта. Рассмотрим ситуацию с Лиамом и Шелией. 

История Лиама начинается с того, что он расстроен тем, что Шелия не пригласила его на свое новоселье, на котором присутствовали другие коллеги. Это заставило его расстаться с ней в социальных сетях. История Шелии начинается с чувства обиды, что Лиам перестал спрашивать, не хочет ли она кофе на его утренней кофе-вечеринке, о которой он регулярно спрашивал. Она поняла, что это означает, что Лиам хочет иметь более профессиональные отношения, поэтому она не пригласила его на свою встречу. Позже Шелия узнала на медиации, что Лиам подслушал ее слова за несколько недель до этого о том, что она пыталась бросить пить кофе, а он не хотел ее искушать.

В этой истории и Лиам, и Шелия выбрали другое начало конфликта, которое изображало себя в качестве главного героя истории, а другая - в качестве антагониста. Это широко известная психологическая ловушка, называемая пристрастием к подтверждению. Пристрастность в подтверждении объясняет, что мы склонны искать доказательства, подтверждающие наши ранее существовавшие убеждения. Большинство из нас верят, что мы хорошие, разумные люди, и поэтому мы ищем доказательства, подтверждающие эту веру. 

Стоимость конфликта
Конфликт - это нормально, но он может быть очень дорогостоящим для организаций. Многочисленные исследования показывают, что менеджеры тратят от 15% до 40% своего времени на управление конфликтами. Это оценивается более чем в 700 миллиардов долларов в год в часовой оплате труда по всей стране... на низком уровне. 

Конфликты на рабочем месте создают недовольство и стресс для сотрудников. В свою очередь, неудовлетворенные, подверженные стрессу сотрудники могут сплетничать, чтобы почувствовать себя устоявшимися, что приводит к эскалации конфликта и низкому моральному духу, снижению производительности труда, конфликтам по доверенности, увеличению больничных дней, повышению текучести кадров. Давайте возьмем эту низкую оценку в 700 миллиардов долларов заработной платы, потраченной на разрешение конфликта, и прибавим в потерянных часах к сплетням и найму новых сотрудников, и мы увидим, что конфликт может нанести урон организациям.

Но все не так уж плохо. Конфликт может быть здоровым, если люди к нему готовы. 

Советы для менеджеров
1. Be Proactive and Intervene
Мы знаем, что произойдет конфликт, но это не должно быть чем-то, чего мы стесняемся. Конфликт может быть позитивным опытом, который повышает моральный дух и производительность труда. Менеджеры должны быть проактивными при возникновении конфликта и вмешиваться соответствующим образом. Рассмотрим эти три метода вмешательства:

A) Оперативное обращение сотрудников напрямую и в частном порядке:
Разрешение конфликта на как можно более низком уровне может стать отличным вариантом разрешения мягких конфликтов и недоразумений. Когда сотрудники сами решают проблемы, это способствует ответственности, уважению, производительности и удовлетворенности работой. Приглашайте их сесть и разобраться с этим, прежде чем официально вмешиваться.

B) Содействуйте обсуждению с вашими сотрудниками:
Не все конфликты могут быть разрешены напрямую. Установите время, чтобы встретиться с обоими сотрудниками и иметь четко определенную повестку дня, чтобы они могли подготовиться. Позвольте каждому сотруднику иметь непрерывное время, чтобы поделиться своими проблемами и опытом в конфликте. Определите ключевые вопросы, которые необходимо решить, и помогите им в работе над ними. Когда вы вмешиваетесь как менеджер, вы можете носить несколько головных уборов. По возможности, держите вопросы сотрудников и любые дисциплинарные меры отдельно. Обучение для облегчения этих разговоров проводится прямо здесь, в округе Whatcom.

C) Позвоните стороннему посреднику или в отдел кадров:
В некоторых спорах может потребоваться обученная третья сторона. У вас может быть отдел кадров, который может помочь вам, или вам может понадобиться позвонить консультанту или профессиональному посреднику. Стоимость привлечения посредника, скорее всего, снизится по сравнению с тем, что Вы тратите на неурегулированный конфликт. Некоторые организации работают по скользящей шкале, если Вы являетесь малым бизнесом или общественной организацией.

Откуда ты знаешь, когда самое время вмешаться? Вы можете не знать, что в вашей организации существует конфликт. Если вы заметили какие-либо внезапные изменения в поведении, вербальной или невербальной коммуникации, или посещаемости работы, возможно, вы захотите начать изучать, что происходит внутри вашей команды.

2. Решить вопросы и интересы
Важно помнить, что сотрудники - это сначала люди, а затем рабочие. У всех нас есть потребности, желания и страхи. Большинство конфликтов существует как на уровне проблемы - с разной позицией по вопросу - так и на уровне интересов - с неудовлетворенными потребностями или нуждами. Обычно нам легче увидеть проблемы, потому что они ощутимы, однако именно интересы подпитывают конфликт. В ситуации с Лиамом и Шелией они оба чувствовали неуважение друг к другу, что обостряло их проблему вокруг профессиональных и личных границ.

Проблемы часто являются симптомами неудовлетворенных или нарушенных потребностей. Важно, чтобы при вмешательстве в конфликт руководители обращались как к осязаемым проблемам, так и к лежащим в их основе интересам. Если вы заметите, что конфликты повторяются между одними и теми же сотрудниками, это может быть признаком того, что что-то на уровне интересов не решается.

3. Обучайте свою команду
Несмотря на стоимость конфликта на рабочем месте, и несмотря на то, что 7 из 10 сотрудников считают управление конфликтом важным навыком лидерства, большинство менеджеров не прошли обучение по управлению конфликтами. Исследование, проведенное в 2008 году, показало, что обучение навыкам управления конфликтами является наиболее эффективным предиктором того, как рабочие места взаимодействуют с конфликтами. Девяносто пять процентов людей, прошедших обучение по вопросам урегулирования конфликтов, сказали, что это обучение помогло им позитивно взаимодействовать с конфликтом. 

Многие рабочие места уклоняются от проведения тренингов по конфликтам для своих сотрудников из-за авансовых расходов. Хотя, правда, большинство тренингов по урегулированию конфликтов имеют предоплату, затраты организации за то, что она не проводит обучение по урегулированию конфликтов, гораздо выше.